Оптимизация фонда заработной платы примеры


оптимизация фонда заработной платы примеры

Резко сократить зарплаты, штат – болезненный шаг, на который приходится идти, чтобы предотвратить банкротство компании. Не спешите действовать. Сначала посчитайте, сколько можно сэкономить по максимуму, а затем выясните, на каких надбавках и премиях допустимо сэкономить.

На сколько можно сэкономить за счет сокращения затрат на оплату труда

Прежде чем оптимизировать фонд оплаты труда, проанализируйте его структуру. Резкие решения сократить зарплаты или персонал демотивируют сотрудников компании.

Анализируя возможность сократить фонд оплаты труда сотрудников основного производства, распределите его по продуктам или проектам. Далее оцените рентабельность этих продуктов и проектов. Остановка основного производства из-за увольнения ключевых сотрудников недопустима. В качестве ориентира следуйте правилу Парето: 20 процентов продуктов приносят 80 процентов прибыли. Следовательно, антикризисные меры не должны задеть персонал, участвующий в производстве этих 20 процентов продукции. Их фонд оплаты труда лучше оставить неприкосновенным. Конечно, это приблизительная оценка, используйте ее как отправную точку.


Что касается зарплаты административно-хозяйственного персонала, смотрите, какая ее доля в общем фонде. Если свыше 30 процентов, в период финансовых сложностей стоит изыскать резервы для экономии. К примеру, сократить штат помощников руководителей, в отдельных случаях – заместителей, секретарей, курьеров, личных водителей.

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Руководство компании запланировало сократить фонд оплаты труда. Финансовому директору поручили проанализировать структуру фонда и рассчитать сумму, которую можно сэкономить безболезненно для основной деятельности компании.

Из 10 млн руб. в месяц 6 млн руб. уходит на содержание основного персонала, остальные 4 млн руб. – на оплату административно-хозяйственного штата. Финансовый директор разделил фонд оплаты основных сотрудников на части в зависимости от производимых ими продуктов. По данным отдела кадров он выбрал из основного персонала высококлассных специалистов (20% от штата производственных сотрудников), производящих самые прибыльные продукты. На основании информации о зарплате каждого из них финансовый директор определил расходы на их содержание – 4 млн руб. в месяц, а на остальной производственный персонал, который производит низкорентабельные продукты, – 2 млн руб. в месяц. Отсюда потенциальный резерв сокращения составит 2 млн руб., а 4 млн руб. должны остаться неприкосновенными.

Затем финансовый директор рассмотрел, на сколько можно уменьшить фонд оплаты труда административно-хозяйственного персонала. Ориентиром послужила антикризисная программа, утвержденная руководством компании. А точнее, один из ее пунктов, касающийся возможного сокращения помощников и заместителей руководителей, большей части секретарей, хозяйственных работников, курьеров, персональных водителей. Исходя из штатного расписания финансовый директор определил, что на этих сотрудников приходится 30 процентов фонда оплаты труда. Соответственно, расходы на оплату административно-хозяйственного персонала можно уменьшить до 1 млн руб. (4 млн руб. – 10 млн руб. × 30%).

Далее определитесь с целевыми параметрами предстоящей программы сокращения затрат на оплату труда. К примеру, можно установить целевое значение экономии на фонде оплаты труда персонала, а также разработать список мероприятий, которые предстоит реализовать, чтобы добиться каждой из этих целей (см. таблицу 1).

Есть еще доступный способ уволить сотрудника или уменьшить его зарплату – по итогам аттестации. Если сотрудник из-за недостаточной квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе и это подтверждают результаты аттестации, допустимо прекратить с ним трудовой договор или изменить его условия. Однако аттестация должна быть не выборочной, а общей и проводить ее необходимо регулярно. В противном случае ее результаты могут быть признаны фиктивными. См. также о неформальной аттестации сотрудников финансовой службы.

И последнее, что предстоит сделать, – разобраться, какая производительность труда по подразделениям, насколько квалифицированы специалисты и лояльны ли они по отношению к компании. Иначе говоря, если увольнять, то кого – в первую очередь, а кого – ни в коем случае. Поскольку потребуются данные разного плана, лучше оценку поручить специально выделенной рабочей группе с участием финансового директора. Итоги удобнее свести в таблицу оценки персонала каждого подразделения компании (например, такую, как таблица 2). В ней у каждого параметра конкретного подразделения стоит оценка – от 0 до 3 баллов. Чем эффективнее загруженность персонала, тем больше балл. Например, такому параметру, как численность персонала, можно присвоить одну из четырех возможных оценок:

0 – переизбыток персонала, может привести к банкротству компании;

1 – среднее число лишних сотрудников, влияет на финансовое положение предприятия;

2 – несколько лишних сотрудников, незначительно влияет на работу;

3 – лишних сотрудников нет, оптимально для компании.

По итогам суммарной оценки выделите наименее эффективные подразделения с точки зрения расходов на персонал – те, что набрали минимальный балл. Так определите, сколько сотрудников можно сократить исходя из целей компании.

Какие расходы на оплату труда сокращать проще всего

Расходы на оплату труда включают не только должностные оклады, но и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также доплаты стимулирующего характера, премии. Поскольку должностные оклады и выплаты компенсационного характера фиксированы, их сократить сложно или даже незаконно. Поэтому проще всего уменьшать выплаты стимулирующего характера и премии, например доплаты и надбавки:

  • за совмещение должностей и увеличение объема выполняемых работ;
  • за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
  • за наставничество, стаж и высокий профессионализм;
  • за выполнение работ особой важности, сложность и напряженность в работе;
  • за высокие достижения в труде и т. п.

Конечно, такие меры дестабилизируют коллектив и негативно влияют на мотивацию к труду. Но они совершенно оправданны в условиях финансового кризиса, если компании грозит банкротство. Об этом обязательно нужно сказать сотрудникам.

Помните, если в компании сотрудники на протяжении длительного периода получали одинаковый размер доплат стимулирующего характера, то эти суммы суд может признать частью постоянной оплаты (должностного оклада). В связи с этим целесообразно всегда увязывать размер бонусов с результативностью сотрудников, например с помощью системы ключевых показателей эффективности.

Еще одна часть фонда оплаты труда, которую проще всего сократить, – выплаты сотрудникам, оказывающим услуги компании по срочным договорам. По сути эти сотрудники – внештатные специалисты компании, однако уменьшить им оплату по контракту, как правило, намного проще, чем обычным сотрудникам предприятия. Например, за счет сокращения объема работы с уведомлением за один месяц и т. п.

Игорь Селиванов , финансовый директор «РБК»

Помимо сокращения выплат стимулирующего характера, возможны и другие способы снизить фонд оплаты труда компании: перераспределить обязанности, перейти на внутреннее совместительство или аутсорсинг.

Перераспределение обязанностей. Если изучите штатную структуру компании, наверняка обнаружите, что одни и те же функции выполняют разные подразделения. Перераспределите обязанности и сконцентрируйте функцию в одном подразделении – так удастся оптимизировать фонд оплаты труда на 3–5 процентов.

Внутреннее совместительство. В соответствии с законодательством сотрудник может работать по второму трудовому договору как совместитель. Это позволяет экономить до 50 процентов от фонда оплаты труда по совмещаемой должности. К примеру, если по основному договору оклад сотрудника не должен быть ниже установленного минимального размера оплаты труда, то в договоре по совместительству размер оплаты не привязан к этой сумме и может быть намного ниже (по соглашению сторон).

Совмещение профессий. Законодательство допускает возможность поручить сотруднику (с его письменного согласия) дополнительные обязанности на другой должности. В этом случае сотрудник может выполнять больший объем работ. Например, специалист службы эксплуатации здания может обслуживать большую площадь объекта. В отличие от внутреннего совместительства, которое подразумевает исполнение обязанностей во внерабочее время, совмещение профессий возможно в течение рабочего дня наряду с основными обязанностями. Такой способ оптимизации также позволяет экономить существенный процент от фонда оплаты труда по должностям, на которых в настоящий момент у компании неполная загрузка. Иными словами, это позволяет за одну рабочую смену одному специалисту выполнить обязанности, установленные в рамках двух разных должностей, за сумму одного оклада.

Аутсорсинг. Когда предприятие передает часть своих функций другой компании, оно экономит до 70 процентов за счет того, что услуги сторонних организаций стоят дешевле, чем содержание штатных сотрудников. Аутсорсинг предпочтителен, если функции не основные для компании. Чаще всего на сторону передают бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, IT-поддержку, транспортное обеспечение и т. п. Подробнее об этом см. Какие функции экономически оправданно передать на аутсорсинг.

Как представить программу сокращения фонда оплаты труда

Чтобы выбрать оптимальные способы сократить фонд оплаты труда, проранжируйте их по их влиянию на компанию и потенциальной экономии. Например, как в таблице 3. При этом набор значимых параметров компании, на которые воздействует экономия фонда оплаты труда, может быть любым исходя из их важности для стратегии предприятия.

Наименование пункта программы Влияние, балл *: Средняя оценка влияния программы сокращения на компанию, балл ((гр. 2 + гр. 3 + гр. 4 + гр. 5) : 4) Сумма сокращения в год, руб. на производство основных продуктов на микроклимат в коллективе на производительность труда на внешний имидж компании 1 2 3 4 5 6 7 Отмена годовой премии для административного персонала 1 3 1 0 1,25 1 000 000 Отмена ежеквартальных премий за стаж 1 2 1 1 1,25 500 000 Сокращение численности основного персонала на 5 процентов 3 3 0 3 2,25 1 200 000 Отмена премии топ-менеджменту 1 0 1 0 0,5 300 000 * 0 баллов – нет негативного влияния (минимальная оценка), 1 балл – незначительное влияние, 2 балла – существенное негативное влияние, 3 балла – максимум негативного влияния (максимальная оценка).

Такая матрица визуализирует для руководителя цену решения и степень его влияния на компанию, а также позволяет выстроить корректный план по тем или иным методам сокращения расходов. Ее подготовкой может заняться как сам финансовый директор, так и отдельный специалист под его руководством.

Денис Кузнецов , финансовый менеджер цепей поставок компании Pepsico

Принимая решение о переводе отдельных служб в регионы, следует учесть:

  • время на поиск, обучение и подготовку персонала. В этом периоде затраты будут двойными. Кроме того, не стоит забывать и о компенсациях увольняемым сотрудникам;
  • разницу в уровне квалификации персонала. Из-за этого экономическая выгода от разницы в оплате труда в регионах и мегаполисах часто нивелируется;
  • необходимость привлечения сотрудников головной организации для управления процессами на месте. Не избежать периодических командировок и, как следствие, дополнительных расходов, возможно, придется увеличить компенсации или иные льготы таким сотрудникам;
  • дополнительные административные затраты, в том числе и на IT-поддержку. Если в выбранном регионе нет работающего филиала, то потребуется аренда офиса и организация рабочего пространства;
  • время на адаптацию новой службы. Результаты от перевода отдельных служб в регионы будут видны в долгосрочной перспективе (один–три года).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *